INFO Times24

Máte radši Spartu nebo Slavii?
Preferuji spíš hokej, který jsem sám hrál. A v něm fandím Spartě.

A byznys se vám lépe dělá s majitelem Sparty Danielem Křetínským nebo majiteli Slavie z CEFC, se kterými spoluvlastníte Invii?
Chápete asi, že to jsou věci, které se do médií neříkají (úsměv). Můžu ale říct, že Daniel Křetínský je špičkový byznysmen na globální úrovni a je pro mne obrovskou inspirací.

Jak jste se vůbec dali dohromady?
Poprvé jsme se viděli v roce 2007 v soutěži Startup roku. On byl v porotě a můj projekt bezrealitky.cz to vyhrál. Spolupracovat jsme začali v roce 2014. Dan už tehdy investoval i mimo energetiku, měl média a začal vnímat vliv on-linu. Navíc se mu líbilo, že je to rostoucí a škálovatelný trh. Dan fungoval v E-commerce holdingu od začátku společně s Patrikem Tkáčem. PPF se přidala až u akvizice Mall.cz.

Jakou roli budou mít tito investoři v nově vzniklé Mall Group?
Rockaway je vlastník a financování poskytuje PPF a Dan Křetinský s Patrikem Tkáčem. Finální struktura ještě podléhá schválení ze strany Evropské komise, i když to už je formalita, která nás provozně nezdržuje. Ve finále budou všechny tři skupiny akcionáři. Konkrétní zatím ale být nemůžeme. Rockaway bude akcionář s manažerskou kontrolou.

Dohromady se jedná o velmi silnou sestavu, která se naposledy sešla u zakládání EPH - firmy, která je dnes energetickým gigantem evropského formátu. Ale s tím rozdílem, že tentokrát svěřili management vám.
Ano, je to podobná struktura. Ve smlouvách jsme se inspirovali logikou, která byla na na začátku EPH nastavena mezi tehdejšími investory. Tedy, že vedení zůstává někomu, kdo se v oboru pohybuje a silní partneři mu pomáhají a podporují ho v tom, aby mohl dělat velké věci.

Takže roli, kterou měl Křetínský v EPH, teď máte vy?
Ano, je to tak.

Jaké jsou strategie a cíle investorů, proč se do toho teď s vámi pustili?
Je to zajímavý projekt, má možnost se stát významnou firmou s obrovskou zákaznickou bázi a přesahem mimo Českou republiku. Dnešní Mall Group jsme dávali dohromady vice než dva roky a za ten minulý má obrat bezmála třináct miliard korun. A to už je zajímavé. Já do té firmy navíc přicházím s vizí, že ji dostanu za velmi krátkou dobu na miliardu dolarů v obratu. Oborů, ve kterých máte takový potenciál růstu, moc není.

Momentka z úvodního proslovu o vzniku Mall Group (Jakub Havrlant uprostřed v saku a bílém tričku).

Co je „velmi krátká doba”?
Jednotky let. Před dvěma roky jsme měli nulový obrat v e-commerce a teď ho máme třináctimiliardový. A to nemám pocit, že by trh přestal růst nebo že už není, kde dále investovat. Tudíž ten nárůst se opravdu dá realizovat v relativně krátké době.

K cíli - miliardě dolarů - zbývá ještě přibližně jednou tolik. E-commerce je sice dvouciferně rostoucí odvětví, přesto v některých stěžejních segmentech - třeba elektronice - už začíná narážet na strop.
To ano, ale v naší skupině dělají kategorie mimo elektroniku již téměř polovinu obratu. Ta část roste naopak stále výrazněji a nějaký strop nemá ani na dohled. Třeba dětské zboží loni vyrostlo o 120 procent. Organický růst je tudíž reálný, kromě toho budeme rozvíjet další segmenty a samozřejmě cesta jak růst je i v dalších akvizicích.

Do jaké míry chcete růst v Česku a nakolik spoléháte na zahraničí?
Mall Group by měl být regionální hráč, kterým už vlastně dnes je, protože operujeme od Polska po Chorvatsko. Zásadní pro nás bude samozřejmě český trh, protože tady jsme zkrátka doma. Každý den potkávám naše zákazníky, jsou to moji kamarádi nebo sousedé, všichni z nich mi dávají zpětnou vazbu a jako akcionář najednou máte úplně jinou motivaci a vztah k té firmě. On je to obrovský rozdíl, tohle z dálky nevidíte a minulý akcionář to tudíž neviděl. My se budeme věnovat detailům a nedopustíme, aby se něco nedělalo pořádně.

Takže z Česka řízená nadnárodní skupina?
Ano. Můj cíl i osobní motivace je vystavět z Prahy e-commerce firmu, která hraje v Evropě zásadní roli. Aby se při hodnocení české ekonomiky říkalo: Škoda Auto je jeden tahoun, potom jsou tu firmy jako EPH a vedle toho tu je Mall Group. Díky naší velikosti už jsme tomu blízko. Ano, jsou tu top globální hráči typu Amazon s obratem v desítkách miliard dolarů, kteří odskočili celému trhu. Potom velká mezera a hráči jako německé Zalando s třemi miliardami eur. Od nich už tak daleko nejsme.

Na čem chcete postavit expanzi ven? Bude to využívání centrální polohy Česka - jak to dělá třeba Amazon nebo Alza - nebo budování logistických center po Evropě?
Děláme obojí. Máme lokální sklady v zahraničí, ale zároveň spolu s nedávným dostavěním velkého plně automatizovaného skladu v Praze budeme dále dobudovávat kapacity i tady.

Kam chcete v budoucnu expandovat? Amazon obsluhuje z Prahy hlavně Německo a Rakousko...
My se soustředíme na střední a východní Evropu. Chceme držet a posilovat pozice tam, kde jsme, tedy v Maďarsku, Slovensku, Slovinsku či nově Chorvatsku. Budeme ale zvažovat i jiné varianty.

Co je tedy cílem nových akcionářů?
Chceme budovat zdravou firmu definovanou zákazníkem. Naše filozofie je taková, že když uspějete u zákazníka, tak uspějete i finančně.

Opravdu to takto bere třeba PPF, která proslula jako investiční dravec?
Když se podíváte, co dělali v Česku, tak šlo o firmy, které vždy přišly s dobrou službou zákazníkovi, s dobrým produktem. Kdysi to byla eBanka, Česká pojišťovna a dnes je to Air Bank. Podobně to dělali, když vlastnili Novu - to byla svého času televize ušitá na míru českému divákovi. Takže PPF rozhodně vnímá důležitost spokojeného zákazníka. Stejně to vidíme všichni akcionáři. Chceme zkrátka službu vydefinovat tak, abychom dostávali dobrou zpětnou vazbu. A s ní přijde i finanční úspěch.

Jaké nové služby tedy chcete zavést?
Chceme mít velmi širokou nabídku za super ceny. Máme pod sebou řadu vertikál, které tím mohou pomoci i Mallu. Chceme přijít i s dalšími novinkami, které nás přiblíží zákazníkovi a hlavně výrazně zlepšit poslední míli dodání zboží. Také budeme posilovat v důležitých segmentech.

To jsou přesně které?
Samozřejmě elektronika, domácnost a zahrada, dětské zboží a drogerie včetně kosmetiky.

Jakub Havrlant (úplně vpravo) oznamuje zaměstnancům vznik Mall Group.

Vytvořením Mall Group vznikla situace, kdy například stejné šampony nabízí tři vaše obchody, stejné mobily nebo notebooky dva další... Má to tak zůstat nebo jsou v plánu nějaké změny?
Velký překryv bude vždy. Každý z těch e-shopů má ale jasně vydefinováno, na co se specializuje a tak to zůstane. Třeba CZC bude mít vždy lepší nabídku ve specializovaných věcech, jako jsou herní počítače, grafické karty nebo různé novinky. Na to slyší jejich komunita. Mall naopak je od toho, aby rozšířil nabídku CZC pro běžného zákazníka, který asi nebude prvním, kdo si kupuje brýle pro virtuální realitu nebo nejnovější dron. Zároveň umí CZC jako specialista jít na zákaznickém servisu do větší hloubky. Mall umí zase dobře poradit třeba s výběrem lednice a dalšího tradičního zboží pro běžného zákazníka.

Takže třeba v CZC budou nejnovější hity dřív než v Mallu?
Ano a budou tam i prezentovány, protože tam jej jejich místo. Jakmile půjde o něco, co by nemělo chybět v široké nabídce, tak to najdete i na Mallu.

Když se podíváme dál do budoucnosti, co si myslíte, že budou nadcházející trendy v e-commerce?
Bude mnohem blíže zákazníkům. Dnes je to tak, že si otevřete web nebo aplikaci na mobilu, tedy tradiční kanály. To půjde dál a dál. E-shopy se stanou dodavateli domácností. Dodavateli, kteří mají zboží a mají logistiku. Již nepůjde pouze o e-shop, ale o celou e-commerce infrastrukturu. Rozvinou se i nové modely, odkud objednávat.

Jaké?
Od těch inovativních typů - jako je lednička nebo kávovar, jež objednají samy, když jim dochází náplň - až po nějaké automatizované nákupní seznamy v televizi nebo v mobilu. Bude se zkrátka rozšiřovat počet a podoba kanálů, přes které nakupujete. Jedním z těch, které jsou velmi blízko jsou tzv. chatboti, tedy robotické konverzace v různých messengerech. To je inovace, která výrazně změní dynamiku celého oboru. Najednou už to nebude jen klasický web, ale e-shop bude plnit misi, jak zboží co nejlépe doručit a současně poskytnout zákazníkovi co nejlepší servis a doplňkové služby.

A co konkrétně plánujete v logistice?
Poslední míle je v Česku pořád špatná, to vidíme jako oblast, kterou chceme posunout. Ať už se jedná o šíři výdejních míst, tak i různé způsoby, jak doručovat. Když veze někdo zásilku k zákazníkovi domů, tak to musí být správně načasované a musí být jasné, kdy to přiveze. Zároveň, když mi třeba přivezou pračku, tak mi ji nemá doručovatel hodit do prvního patra, ale ke mně do bytu. A netvářit se u toho kysele.

Buďme ještě konkrétnější. V Česku je doručení či vyzvednutí v den objednání stále spíše výjimečné. Týká se hlavně Alzy a to především ve velkých městech. Jak chcete změnit tohle?
Určitě budeme rozšiřovat nabídku pro doručení v den objednání. Budeme se snažit to zákazníkovi co nejvíce zjednodušit. Budeme mít nové mechanismy na kvalitu dopravy a rozšiřovat výdejní místa. Již nyní máme pro zákazníky téměř sto vlastních výdejních míst a dále využíváme síť Uloženka s více než čtyřmi sty výdejními místy.

Právě logistika byla ale před loňskými vánoci velkým problémem. Opožďovala se doručení, někteří zákazníci si stěžovali, že řádově až o týdny. To už se nestane?
To souviselo i s tím, že management neměl podporu od akcionářů, kteří firmu prodávali. A zároveň do toho přišel přechod na nový systém a do nového skladu. To už je za námi a dnes se nebojíme dodání garantovat. Rozhodně se nebude dít to, co loni.

Aktuálně je vidět, že velcí hráči více dbají na showroomy. Říkal jste, že vy chcete rozšířit výdejní místa. Nevrací se tím e-commerce vlastně zpět směrem ke kamenným obchodům?
Spíš vytváří nová místa a modely. Ale těch trendů je víc. Už to není tak jako dřív, že přes den nikdo nenakupoval a potom večer, když si lidé sedli k počítači, se strhla lavina. Bude to tak, že po cestě z práce naklikám nákup v mobilu nebo se zastavím a na pobočce e-shopu si přes tablet objednám. Zákazník se bude více klonit k e-shopům, které zná a má k nim důvěru. A těchto nových forem rozhodně začne přibývat.

Koupě Mallu, jíž jste završili dobudování Mall Group, byla poměrně zdlouhavá. Od oznámení uběhlo osm měsíců, než ÚOHS transakci schválil. Proč?
Bylo to kvůli rozdělení na dvě projednávání. Původně šel na úřad dohromady jeden balík Mall a Heuréka, ale zacyklilo se to na dotazech na fungování Heuréky, která nemá úplně jednoduché principy. Právníci nám proto doporučili to rozdělit na dvě řízení, čímž se projednávání vrátilo na začátek. Svůj vliv mělo i to, že úřad předtím nedělal mnoho on-line transakcí a kolem této se vytvořil poměrně velký tlak. Úřad není podnikatel a pod tlakem se musí chovat opatrně, což si vyžádalo další čas. Teď jsem hlavně rád, že už je všechno za námi a tahle kapitola skončila. Dokončili jsme převzetí, zaplatili a do firmy se konečně dostali. Už jsem se na to nemohl dívat.

Na co přesně?
Mall byl dva roky - od chvíle, kdy akcionáři začali připravovat firmu na prodej - v agónii. Bez jasného směru, zaměstnanci znejistili, management neměl schválené plány a priority. To je pro každou firmu nejhorší. A o to víc, když to trvá dva roky a chodí kolem toho zmatečné zprávy. Firma trpěla a bylo to vidět i navenek. Jsem opravdu rád, že se nám podařilo dostat firmu pod kontrolu ještě teď v létě a můžeme se stihnout zaměřit na vánoční sezonu a s ní související kvalitu služeb.

Mimo Mall Group stojí nakonec Heuréka, kterou vlastní ve finále Rockaway se zástavou financujících PPF a J&T bank. Předpokládám, že to je reakce na bouři, která se kolem Heuréky strhla a kterou iniciovala v prvé řadě Alza?
Není, byl to náš plán od začátku. Navíc Heuréka takhle fungovala už v minulosti, kdy měla stejného akcionáře jako Mall a přitom obě firmy stály vedle sebe. A to se nemění, obě firmy spoluvlastní Rockaway, která má v portfoliu řadu dalších firem. Navíc Mall Group má úplně jiné cíle i strategii než má Heuréka.

Jak vás nakonec poznamenala iniciativa Alzy BezHeuréky.cz, která vyzývala ostatní e-shopy ať z Heuréky odejdou?
Heuréka je velmi důležitá služba pro zákazníky a zároveň to je velmi ziskový kanál pro obchodníky. Na Heuréce je v rámci programu „Ověřeno zákazníky“ čtrnáct tisíc e-shopů. Během té iniciativy odešlo asi dvacet e-shopů, ale současně přes stovku nově přibylo. Myslím, že ze strany Alzy šlo o emotivní reakci. Zároveň si dokážu představit, že pro Alzu, pokud by byla výrazně dražší u většiny produktu, dávalo smysl odejít. Doufám, že dnes už se to vrátilo do roviny zdravé konkurence.

Zaznamenal jsem ale reakce menších e-shopů s ohledem právě na službu Ověřeno zákazníkem. Ta totiž vyžaduje data o všech transakcích provedených na daném e-shopu. A majitelé těchto e-shopů se obávají, že když jimi bude disponovat firma, jejíž majitel zároveň vlastní velkou skupinu e-shopů, tak je může zneužít.
Rockaway je investiční firma. A ano, já operativně řídím Mall Group. Tím ale veškeré překryvy končí. Sdílení dat by nedávalo žádný ekonomický smysl a hlavně není ani technicky možné. Heuréka používá řadu nástrojů, které znemožňují jejich přenos.

Zkuste se na to podívat z pohledu těch e-shopů. Vůbec jejich obavy nechápete?
Je tu série opatření, jak ze strany Heuréky, tak i antimonopolního úřadu. A na rovinu: pokud já bych vzal informace z Heuréky, třeba e-maily, a začal spamovat, tak to by bylo porušení ochrany osobních údajů. V reálu opravdu řešíme jiné věci. V rámci Mall Group máme dost svých dat z nákupů, nepotřebujeme jiné. Je pro mne naprostá priorita, aby Heuréka byla nezávislá a poskytovala zákazníkovi jen ty nejlepší služby. Garantuji, ze toto by potvrdili i zaměstnanci, kteří mají stejný cíl. Nejvíc mě ta hysterie mrzela právě kvůli nim. Navíc myslím, že některé menší e-shopy se snažily kauzu zneužít pouze pro účel vlastního zviditelnění.

Je vám teprve dvaatřicet let. Přibližně před deseti roky jste rozjížděl svůj první projekt - server Bezrealitky.cz. Co vás během téhle poměrně krátké doby dostalo do čela mnohamiliardové skupiny?
Já tam nevidím nějaké zásadní milníky, ale spíš deset let soustavné práce. Začal jsem dělat na Bezrealitky, což bylo nějaké první seznámení s technologiemi. Pak jsem je prodal a začal pracovat na produktu Chytrý Honza a Zarpo.com.br, potom jsem naskočil do Allegro Group jako ředitel. Ano, pak bylo zlomové založení Rockaway nebo vytvoření E-commerce holdingu. Ale to jsou všechno kroky, které jsou tečkami na dráze. Nemyslím si, že by tam byla jedna věc, která by otočila moji kariéru. Ty velké věci nepřišly najednou a nečekaně, vždy za nimi byla poměrně dlouhá příprava a tvrdá práce.

Do svého prvního projektu - Bezrealitky.cz - jste se nedávno vrátil tím, že Rockaway v něm koupil podíl. Jak hodnotíte cestu, kterou ušel?
Bezrealitky.cz je dnes druhý největší realitní portál a za to jsem strašně rád. Jsem rád, že tohle moje „dítě“ po prodeji nezmizelo, jak se to u projektů, ze kterých odejde zakladatel a prodají se tak krátce po založení, často stává.

A z čistě venture kapitálového hlediska: dal jste svým návratem investorům vydělat? Koupil jste dráž než za kolik jste kdysi prodával?
Já jsem prodával dobře a kupoval jsem teď taky dobře (úsměv).

Méně je teď v souvislosti s Mall Group slyšet o venture kapitálové větvi Rockawaye. Jak si vedou start-upy z vašeho portfolia?
Investiční práce je jiná, není to každodenní operativa, takže se tomu z pozice šéfa Rockaway určitě věnuji. Moje vize je přenést technologické inovace z Rockaway i do Mallu - udělat z toho víc technologickou firmu. A i obráceně - tím, že jsem teď šéfem velké firmy, tak mám lepší pochopení pro každodenní starosti šéfů jednotlivých start-upů.

Který ze startupů vám dělá radost?
Jsem strašně rád, že jsme šli do Gjirafa.com, což je albánská a kosovská obdoba českého Seznamu. Budujeme v ní velkého regionálního internetového hráče. Mediahouse, který využívá díry na trhu s vyhledáváním a tím prodává svůj obsah. Ale i ostatní firmy jako Presentigo, Brand Embassy, Socifi nám dělají radost. Všichni získávají globální zákazníky a zároveň i další investice mimo Rockaway, což potvrzuje jejich valuaci.

A jak je to aktuálně s Invií?
Rockaway je jedním z podílníků a druhá část se vypořádává tak, aby do ní mohl vstoupit čínský investor CEFC.