INFO Times24

Řada konstruktivních zpětných vazeb nejen od podřízených, ale i kolegů, nadřízených a klientů může být více než prospěšná. Může včas zamezit případnému vyhrocení a krachu některých pracovních vztahů v budoucnosti.

Nespokojenost podřízených se šéfy se logicky promítá i do jejich chování a přístupu k práci. Konstruktivní zpětná vazba tedy nejen vyčistí vzduch od nevyřčeného, sladí vzájemná očekávání, ale může i znatelně zvednout morálku a výkonnost týmu. A třeba i zamezit odchodu klíčových zaměstnanců, což je v dnešní době minimální nezaměstnanosti snad to nejhorší, co se firmě může stát.

Kateřina Wildanger   „Firmy by měly využít moderní nástroje, které umožňují zaměstnancům vyjádřit se anonymně k vedoucím pracovníkům. Ti tak zjistí, kde mají rezervy a v čem si jich lidé naopak cení,“ říká Kateřina Wildanger, jednatelka vzdělávací společnosti TCC.

Co s tím? Ideální jsou moderní nástroje, které umožňují zaměstnancům vyjádřit se anonymně k vedoucím pracovníkům. Ti tak zjistí, kde mají rezervy a v čem si jich lidé naopak cení. Manažeři mají možnost projít si tato hodnocení s odstupem, v klidu, bez momentálních emocí. A poučit se z nich nebo v nich najít inspiraci.

Není třeba mít strach z výsledku. Statistiky v České republice ukazují, že hodnocení dopadá většinou mnohem lépe, než řada manažerů očekává. A i v případech, kdy není šéf oznámkovaný ve všech oblastech zrovna jedničkou, má možnost na daném tématu zapracovat a příště být lepší. Nesrovnalosti a nespokojenost, o kterých víte a máte je možnost řešit včas, mají rozhodně vetší potenciál nápravy než bez povšimnutí zahnívající záležitosti, o kterých si ostatní jen potají šuškají.

Nemám vzor, šéfa si nevážím, říkají někteří zaměstnanci

Co mají čeští zaměstnanci vůči nadřízeným nejčastěji na srdci? A co hrozí, když se problémy zametou pod koberec? Vycházím z údajů loňské statistiky hodnocení 360° zpětnou vazbou více než 30 tisíc zaměstnanců.

1. Nevím, kam firma, šéf a já jdeme.
Manažeři často zapomínají sdílet se podřízenými směr, kterým se oni nebo firma ubírají. Manažerská role se tak často promění v přeposílače a rozdělovače úkolů bez jasného odůvodnění, čímž u podřízených logicky klesá motivace úkoly plnit. Podřízení se tak cítí odtrženi od hmatatelných výsledků. Hlavním a často i jediným motivátorem jsou peníze, které si chodí lidé do práce odsedět, nebo jinak „odšulit“.

2. Nemám motivaci, chybí mi vzor.
Manažer, který sám nemá svou práci rád, těžko nadchne vlastní tým. Jeho podřízení pak fungují jen do té míry jako jejich vzor. Když on nemusí, já taky nebudu. Problematická je i situace, kdy nadřízený má svou práci sice rád, ale své myšlenky a nadšení do práce nedokáže s podřízenými sdílet, nebo je sdílí nejasně.

3. Šéf mě nezná a nezajímá se o mě.
Zaměstnanci si v průzkumech často stěžují na nedostatek zájmu ze strany nadřízeného. Připadají si přehlížení, nedostávají zpětnou vazbu (ideálně i jinou než tu negativní spojenou se zvyšováním hlasu a emocemi). Neví, v čem jsou dobří a v čem nikoliv. Jejich práce se pak často nese v duchu: „Tak proč se snažit, když mě stejně neocení.“

4. O ničem, co se děje ve firmě, nevím.
Šéf, který dostatečně nesdílí informace s kolegy a podřízenými, dává logicky prostor pro spekulace a šíření drbů. To, že si zaměstnanci vysvětlí případné změny a situace po svém, nemusí být vždy ku prospěchu věci.

5. Nevážím si ho, není pro mě autoritou.
Ne každý nadřízený byl obdarován darem lídra. Ti, kterým nebylo takto naděleno, se musí manažerskému šarmu přiučit. Cest je tu několik, od autority násilné přes vedení vzorem až po manažera kamaráda, který v rámci zachování dobrých vztahů řeší vše po dobrém. Sen o podřízených, kteří vás bez výjimky milují, se ovšem rozplyne při první situaci, která neumožňuje řešení výhodné pro obě strany.

6. Když je stres, je problém.
Cholerický, hysterický ani jinak emočně nevybalancovaný šéf logicky nebudí v zaměstnancích pocit jistoty. Pokud i pilot ztratí nervy, v letadle je apokalypsa.